2020年12月27日，由國家發(fā)展和改革委員會、聯(lián)合國歐洲經(jīng)濟委員會作為指導(dǎo)單位，清華大學(xué)主辦，清華大學(xué)PPP研究中心承辦的第五屆中國PPP論壇在北京成功舉辦，公司總經(jīng)理李雄坤作為社會資本代表參加論壇并發(fā)言。

本次論壇以“新階段 新理念 新格局 新PPP”為主題，旨在貫徹落實黨的十九屆五中全會精神，探討“十四五”時期我國PPP事業(yè)發(fā)展的新形勢、新機遇和新任務(wù)。下午的圓桌論壇中，李雄坤總經(jīng)理就“PPP的新領(lǐng)域與新模式”主題作交流分享。

第一是分享一下過去五年龍元集團的PPP項目實踐。

首先從理念上來說，雖然是一個傳統(tǒng)的總包企業(yè)出身，但我們龍元集團最開始大規(guī)模布局PPP的時候，我們就清醒的認識到PPP不是總包項目，我們就認識到了PPP項目的投資屬性，就把PPP項目看作是投資項目，這個理念從一開始就形成了。

其次從團隊上來說，貫徹前面講的投資屬性的理念，我們從投融資到項目管理再到運營，都分別組建了自己的專業(yè)團隊。在管理過程中，除發(fā)揮原來我們自己的總包優(yōu)勢外，我們從2014年底組建了龍元明城，專門負責(zé)項目投融資；在2015年專門混改了杭州市城投集團的全資子公司——杭州城投建設(shè)有限公司，專門承擔(dān)項目建設(shè)管理。五年下來我們很多項目進入了運營期，龍元集團又布局了很多運營公司，像園區(qū)、場館、文旅、城市設(shè)施養(yǎng)護、公路、水利等各個領(lǐng)域的都有。我們作為社會資本完成了建立全生命周期的專業(yè)團隊，我們一直認為專業(yè)的事情必須由專業(yè)的人來干。

再次從組織模式角度講，今天上午有專家講起過關(guān)于對SPV項目公司的專業(yè)化要求，我們也認為應(yīng)該是需要很強、很專業(yè)的才行。對于平行投資大量PPP項目的公司，要做到對每個SPV項目公司都人員、資源配置非常到位，實際上對于人力資源等各種要素的要求是非常高的。對于一個公司來說，做少量PPP項目可能從人力資源等角度還能配置到位，但如果規(guī)模再做上去，要配置到位，應(yīng)該說還是有比較大的困難的。另外，即便是人員配置非常到位，作為投資人對于SPV公司的監(jiān)管分寸該如何把握也是很大的課題。龍元集團總結(jié)這幾年的實踐，基本采用的是“強后臺、精前端”相結(jié)合的做法。后臺和前端各有分工，需要拿到后臺決策的事情邊界是很清晰的，在充分授權(quán)和信任的同時，SPV公司的大的投資方向還是應(yīng)該在后臺管控的范圍內(nèi)。從組織模式的角度來講，這種做法能夠保障集團大規(guī)模、大量的投資PPP項目。

再從管理實操層面來講，我們幾年來基本形成了“全員風(fēng)控”的共識。我們有一個投資紀(jì)律，就是首先保住本金，我們叫“投資風(fēng)險防控”，第二才是考慮是不是能夠賺到預(yù)期的投資收益，我們叫做“預(yù)期收益實現(xiàn)”，第三位才是超額收益有可能的挖掘。這個紀(jì)律在我們平時工作中是嚴格被執(zhí)行的，如果說第一步走的不好，有時候想考慮項目賺多少錢，可能連本金都拿不回來。

在這上述四個方面基礎(chǔ)之上，我們內(nèi)部形成一套“三控六管一協(xié)調(diào)”的管理體系，在這個體系之上我們形成了一套信息化系統(tǒng)、建立了一套數(shù)據(jù)模型。從項目通過投資決策委員會決策的時候我們有一套邊界條件、建立一套數(shù)學(xué)模型。一旦項目中標(biāo)簽訂合同之后，我們會把模型邊界條件重新進行評估，建立一套合同基準(zhǔn)模型。在所有項目實施過程中，我們都會對具體的建設(shè)管理行為、投資行為、運營行為進行密切的監(jiān)控。原來我們是一個季度把每一個行為量化成數(shù)據(jù)導(dǎo)入到我們模型中進行運算，現(xiàn)在我們基本上可以做到實時運算，現(xiàn)在所有的投資行為都和數(shù)據(jù)、和投資測算一一對應(yīng)。這套系統(tǒng)叫做“投資收益動態(tài)監(jiān)測系統(tǒng)”，系統(tǒng)與我們所有具體的投、建、管、運的行為匹配，保證我們投資的相對精準(zhǔn)。五年走下來，雖然說有很多困難，也有很多難題，但是總體來說龍元集團步子還是比較穩(wěn)健，也是得益于我前面講的這些方面，這是第一個和大家分享的我們集團的實踐做法。

第二個在PPP項目的具體管理中政府專業(yè)能力較弱是我們碰到比較大的問題。PPP兩個主體，作為我剛才講的第二P，我們自己專業(yè)化問題通過市場歷練甚至通過市場淘汰都可以成長、成熟，甚至被淘汰出局，這是企業(yè)自身的問題，可以由市場機制解決，不是特別大的問題。特別大的問題主要是作為政府，政府作為第一個P專業(yè)性的問題現(xiàn)在是比較突出的。我們參加過這么多論壇，聽到政策界、學(xué)術(shù)界，包括地方政府PPP中心的各位領(lǐng)導(dǎo)發(fā)言等等，整體來說大家的政策水平、專業(yè)性提升都很快。作為第一個P的政府在具體項目中的主體是有很多很多不同單位代表的，不是說是某一個方面或者某一個部分人，在具體項目中教育局、交通局、住建局都有可能。交通局、住建局作為政府實施機構(gòu)的時候相對好一些，因為他們本身做專業(yè)工程出身的，只要對PPP知識進行專業(yè)培訓(xùn)就行，相對狀況還好；但是衛(wèi)生、教育、體育等政府部門本身對工程就不熟悉，對PPP項目——這類特別復(fù)雜、鏈條比較長的工程的時候就更加不那么專業(yè)了。社會資本與其合作中間有些非常一般的問題可能就很難達成共識，這個非常制約項目進展，尤其是微觀領(lǐng)域中間很多項目的執(zhí)行。我們有時候會討論PPP這種模式好不好？毋庸置疑，我認為PPP模式是非常好的，但是一路走來卻非常困難，如何走向新的階段、有新的格局，實際還是要把好的政策落到底、落到實處、不走樣?，F(xiàn)在過程中在微觀、中觀層面變形和走樣情況還是要引起重視。

第三個是我的一些建議。早上聽到光大（環(huán)境）王總講的EOD，我前段時間也專程去考察過TOD，包括浙江省在推的未來社區(qū)，也類似于PPP，本質(zhì)上是重大民生工程，是在政府監(jiān)管下的、有開發(fā)性質(zhì)的住宅、公建配套打包在一起的項目。浙江省政府和發(fā)改委系統(tǒng)在推這些項目的過程中，首先就明確這類項目重大民生工程的定位，而且責(zé)任主體就是政府。項目一開始就從方案申報、實施、建設(shè)、運營整個全生命周期推行全咨的理念，即全過程咨詢的理念。國辦發(fā)【2017】年19號文也已經(jīng)明確了工程總承包與全過程咨詢的方向。我認為，不光是要在傳統(tǒng)項目領(lǐng)域推廣全過程咨詢，在PPP項目、EOD、TOD、XOD、區(qū)片開發(fā)等復(fù)雜的項目中，政府完全可以采用更多的全過程咨詢模式作為其專業(yè)化的載體和抓手。過去有專項的交易顧問、法律顧問、跟蹤審計、監(jiān)理、績效考核咨詢等，但是基本上是分段式的委托，是碎片化的。當(dāng)前需要有能為政府提供全過程、全生命周期、擅長或能整合各個專業(yè)的全過程咨詢服務(wù)。這種服務(wù)必須同時具備綜合的知識，必須具有全套的咨詢方案才能作為政府的支撐。這是我的建議，可能對于提高政府的專業(yè)性方面有所幫助。

總而言之，未來我們應(yīng)該在TOD、EOD、XOD、區(qū)片開發(fā)、基礎(chǔ)設(shè)施補短板等領(lǐng)域大力推廣PPP，社會資本和政府兩個主體專業(yè)化要一直在路上，特別是對于政府的專業(yè)化要著力推廣全過程咨詢的服務(wù)。